De 10% em 10%, se chega a 100%: como montar sua Máquina de Clientes para crescer exponencialmente

O que soa mais complicado: eu dizer que você deve dobrar de tamanho em um ano ou que você pode incrementar em 1/10 cada etapa do seu processo de vendas?

Era dia 16 de outubro de 2017: por três horas, em uma sala do Insper, em São Paulo, escutei Jacco van der Kooij, da Winning By Design, compartilhar seu conhecimento em uma mentoria coletiva organizada pela Endeavor e pela Astella Investimentos — e que mudaria minha vida.

Não só ele me fez enxergar meios de encarar crescimento como uma ciência, ele também dividiu conosco a metodologia que serviria de base para a construção da nossa Máquina de Clientes aqui na Direct.One.

E digo Máquina de Clientes porque o que antes chamávamos de Máquina de Vendas passou a não atender mais por completo às necessidades da indústria de SaaS. Como falei no artigo sobre o papel do CRO (se você ainda não o leu, recomendo fazê-lo antes), o poder mudou de mãos nos últimos anos: não existem mais contratos, amarras ou escassez de competidores que façam um cliente continuar ao seu lado, senão o quanto você agrega de valor para ele.

Ter um processo focado no cliente e com engrenagens azeitadas permite que, além de gerar mais valor, toda a sua estrutura de vendas seja previsível e escalável.

Abaixo, repasso um pouco do que me ensinou Jacco, entre outros aprendizados que ajudaram a dobrar a eficiência do nosso esforço de vendas na Direct.One. Pronto para montar sua Máquina?

Dissecando a Metodologia

A Máquina de Clientes foca na jornada completa do cliente, já que tão importante quanto trazer os clientes certos, é conseguir mantê-los e fazer com que eles tenham sucesso utilizando o seu produto ou serviço. Por isso nossa metodologia tem formato de ampulheta, em vez daquele famoso funil ao qual estávamos acostumados.

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Ela é composta por 4 motores principais:

Geração de demanda
Vendas
Onboarding
Sucesso do Cliente

E por 6 etapas:

Awareness (Reconhecimento): O cliente tem ciência de que ele tem um problema e começa a pensar sobre ele;
Education (Educação): Ele percebe que existem soluções para resolver seu problema;
Selection (Seleção): Ele escolhe a empresa que vai solucionar seu problema e está ansioso para começar a ver a solução funcionar;
Onboarding: A solução começa a ser introduzida e o cliente identifica que ela gera valor de acordo com as expectativas;
Using/Impacting (Uso e Impacto): Os resultados começam a aparecer em números;
Growing (Crescimento/Expansão): Ele entende com que outros problemas a empresa pode ajudá-lo.

Repare que a perspectiva do cliente está sempre inserida em cada etapa do esquema (na parte superior da imagem) e é o que ajuda a pautar todas as ações tomadas pela empresa.

A grande sacada aqui é ter todas as informações das quais você precisa dentro de uma mesma estrutura. Mas de que forma?

Passo a passo para montar sua Máquina de Clientes

1. Defina seu Ideal Customer Profile (ICP)

O perfil do cliente ideal é o que vai conduzir decisões sobre o que fazer em cada uma das 6 etapas listadas. E não existe uma receita única: para cada tipo de cliente, há uma forma customizada de conduzir o processo.

Para definir seu ICP, faça uma análise da sua carteira de clientes existentes e segmente-os em grupos. Você pode usar diferentes critérios, como mercado, localização, média de faturamento ou valor do contrato anual. O essencial é encontrar o padrão de cliente que gere mais lucro, que traga retorno mais rápido e/ou para quem é possível vender de forma mais eficiente.

Na Direct.One, por exemplo, temos três tiers (camadas) determinados pela receita recorrente anual (ARR) gerada, e também focamos em clientes enterprise. Além disso identificamos, depois de estudar nosso ICP, que nosso foco inicial deveria estar no mercado de seguros.

Você pode ter vários ICPs, mas se você estiver no momento de construção da sua primeira máquina, mire em um; encontre seu nicho. Conforme você começa a vender de forma consistente, conquistando seu nicho, fica mais fácil expandir e criar novas configurações da sua máquina.

2. Entenda a jornada de compra do seu ICP

Vender para uma PME não será o mesmo que vender para Enterprise, assim como vender para a indústria automotiva é diferente de vender para o mercado de moda. Vista o chapéu do seu cliente: quais são suas necessidades? Com quem você deve falar? Que canais serão mais efetivos? E que tipo de argumento?

3. Aplique o Framework da Pirâmide

Lembra dela? Chegou a hora de começar a montar, de fato, sua máquina: pensar nos processos, indicadores, tecnologia, aceleradores, skill set necessários.

a) Processos

Mapeie os fluxos de trabalho e tarefas que estão envolvidas em cada etapa. Lembre-se de focar no seu ICP.

Veja por exemplo o quadro proposto pelo Jacco:

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A partir dele, recomendo se aprofundar nas tarefas e subtarefas que se encaixam com seu perfil de cliente. Para realizar essa documentação, você pode usar também um Process Model Canvas, definindo:

Nome da etapa
Objetivos da etapa
Ações da etapa
Triggers (indício de que o lead ou cliente entrou e que saiu daquela etapa)

b) Indicadores

Os indicadores podem ser divididos em três dimensões principais:

Taxa de Conversão (CR): que porcentagem de (potenciais) clientes passam de uma etapa à seguinte;
Tempo (T): o número de dias que leva cada ciclo;
Volume: a quantidade de (potenciais) clientes presente em cada etapa — apesar de relevante, é bastante variável e por isso não estamos considerando esta dimensão em nosso esquema.

Taxa de Conversão

Quando falamos de conversão, primeiro precisamos entender melhor como se caracteriza o cliente em cada fase dessa jornada:

1. Prospect > MQL

Um prospect é definido como alguém com interesse e possível encaixe com o serviço/produto que você oferece. É o topo do seu funil e o alvo de campanhas de marketing que devem coletar esse lead e determinar se ele é qualificado. Uma vez que é confirmada a correspondência entre o problema em questão e a solução que sua empresa oferta para resolvê-lo, ele deixa a etapa de Awareness e se torna um MQL (Market Qualified Lead).

2. MQL > SQL

O time de vendas deve nutrir esse lead — seja por meio de field account, inside sales ou campanhas de nutrição — para que haja certeza de que ele é realmente qualificado e certificá-lo como um SQL (Sales Qualified Lead). Nesta etapa, o cliente está convencido de que sua empresa pode resolver o problema.

Esses dois indicadores se encontram no período de Lead to Opportunity, que representa a confirmação de que aquela oportunidade é realmente uma oportunidade.

3. SQL > SAL

Dentro da etapa de Selection, seu SQL vira um SAL (Sales Accepted Lead). Isso acontece quando ele já recebeu uma proposta comercial e está no momento da decisão de compra, geralmente com algo em torno de 90% de chance de fechamento.

4. SAL > WIN (COMMIT)

Proposta assinada, contrato encaminhado, conta dentro de casa? Seu SAL virou um WIN, ou COMMIT. Essa métrica também é chamada de Win Rate: dos contratos colocados na mesa, quantos são fechados?

Os dois indicadores acima se encontram no período de Opportunity to Close. Agora com a venda concluída, cabe olhar para a Retenção e Crescimento. Nossa ampulheta volta a abrir.

5. WIN (COMMIT) > LIVE

O foco aqui deve estar em fazer o produto/serviço funcionar de acordo com o esperado. O período de Onboarding Retention consiste em garantir que o cliente vai permanecer satisfeito depois do período de onboarding.

6. LIVE > Retain (MRR)

O período de Customer Retention é o período de adoção da tecnologia, em que o foco é se certificar de que tudo está rodando bem, apresentando resultado, e reter o cliente para começar a gerar receita recorrente mensal (MRR) ou anual (ARR) — geralmente, se baseia no primeiro ano de contrato.

7. Retain (MRR) > Expand (LTV)

Você já tem o cliente ao seu lado há algum tempo. Essa é a oportunidade de aproximá-lo ainda mais: como fazer para que ele renove o contrato com um investimento maior, compre um novo serviço, contrate sua solução para outras unidades de negócio? No período de Revenue Expansion, concentre-se no Lifetime Value.

Tempo

Cada uma dessas conversões leva um determinado período de tempo, então junto a 7 CRs (taxas de conversão), temos 7 Ts: ciclos de venda para cada uma das fases.

E é por isso que, lá no início, perguntei se você prefere escutar que deve dobrar de tamanho em um ano ou que você pode incrementar em 10% cada etapa do seu processo.

Quando “olhamos para cada engrenagem da máquina por vez”, fica mais simples crescer. Ao melhorar 10% gradualmente, em cada uma das 7 fases, você tem 1,1 elevado a sete = 1,948 — que é muito próximo de 2.

Tanto os ciclos quanto as taxas de conversão podem ser otimizados quando pessoas ou sistemas são especializados em cada etapa. Além disso, os aceleradores (dos quais falamos no último artigo e nos quais nos aprofundaremos a seguir) também ajudam a encurtar esse tempo — seja ele de rampagem dos vendedores ou de fechamento de contrato, por exemplo.

Sales Cycle: Em número de dias, quanto tempo leva a conversão do SAL ao Commit?
Time to live: Quanto tempo leva para colocar o produto/serviço para funcionar na empresa do cliente?
Contract term: Qual o período necessário até ele começar a gerar receita recorrente?
Contract length: Por quanto tempo o cliente permanece ao seu lado?

Mas como saber se você está indo no caminho certo se não há números aos quais comparar?

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Bom, é por isso que fazemos benchmarks. Saiba quais são as médias do mercado e monte seu próprio modelo de dados. O Jacco fez uma comparação entre empresas SaaS do Vale do Silício e esquematizou algumas taxas que podem ser um bom ponto de partida:Olhe não só para os KPIs (Indicadores-Chave de Performance), como também para os OPIs — Indicadores de Performance Operacionais. São essas as métricas mais executoras que você monitora no dia a dia, que você acompanha semanalmente com seu liderado em reuniões individuais e que validam se a equipe está no caminho certo para alcançar os KPIs.

Quando estamos falando de um time de geração de demanda outbound, por exemplo, esses indicadores podem ser ligações feitas, e-mails enviados, smart leads gerados, e por aí vai. Se você sabe que, historicamente, um BDR (Business Development Representative) tende a fazer X ligações e enviar Y e-mails para gerar um SQL, X e Y são números em que você pode mirar.

Não deixe também de acompanhar a saúde financeira de sua máquina como um todo por meio dos dois indicadores principais, LTV/CAC e Months to Recover CAC.

No fim do dia, são essas duas métricas que vão te dizer se todo o processo da máquina está valendo a pena. Como falamos no artigo anterior, tudo isso vai funcionar se estiver baseado na mentalidade de escala.

O crescimento visto como uma ciência te ajuda a analisar os fatos e criar um sistema que sustente melhorias contínuas.

c) Tecnologia

A tecnologia escolhida tem três funções principais, necessariamente nesta ordem:

Permitir o tracking de processos para conseguir monitorar indicadores
Melhoria de performance dos colaboradores
Automatizar processos

Vejo muitos C-Level implantando um CRM com objetivo de auxiliar o trabalho do time de vendas — o que é muito importante —, mas, antes disso, um CRM é o que propicia o controle da sua operação.

É recomendado mapear as ferramentas e dividi-las em quatro categorias, organizando-as por etapa em que são utilizadas:

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Servidores e Plataformas Raiz
Aplicações Integradas (a essas plataformas)
Aplicações não-conectadas
Serviços terceirizados

Para ter controle sobre os dados gerados pela tecnologia utilizada, o ideal é permanecer nas duas primeiras faixas.

Aceleradores

Quais são as armas que você vai dar para o seu time percorrer essa jornada e conquistar esse cliente? Essa é a etapa de determinação dos ativos que serão necessários para fazer seus processos mais eficientes — por exemplo, ferramentas, planilhas ou formas de automatizar a produção de relatórios ou propostas.

O Jacco aconselha também pontuar os aceleradores por etapa, da mesma forma que foi feito com tecnologia, dessa vez cruzando com quatro momentos do cliente:

Pesquisar o problema
Pesquisar a solução
Entender como funciona
Agir

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Dessa maneira, você também consegue avaliar o impacto de cada um em fazer o lead passar de uma fase a outra em um espaço de tempo menor.

e) Skill Set

Depois que você olha para a jornada como um todo, você tem mais claro o tipo de jogador do qual você precisa em cada uma das etapas. Hora de escolher o esquema tático.

Cada tipo de jornada vai exigir uma composição de time diferente, entre hard e soft skills.

Estrutura Organizacional

Para montar um time com alta eficiência, pense em estruturas ágeis. Talvez você já tenha ouvido falar de squads: equipes multidisciplinares e com alto grau de autonomia com objetivos e responsabilidades específicas relacionadas a um produto.

Quando transportamos esse modelo para uma estrutura de vendas, encontramos os PODs: unidades independentes, compostas por colaboradores especializados em uma parte da jornada do cliente e que têm uma performance consistente ao mirar em um mercado particular, nicho ou regiões geográficas. Como boa prática, o custo de um POD não deve exceder 40% da receita que ele gera anualmente.

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O que Jacco propõe é que essa cultura substitua a já obsoleta cultura dos vendedores superstars, que confiavam mais em sua arte do que na ciência das vendas. O que acontecia muito era termos pessoas que cuidavam de uma conta desde a prospecção até o relacionamento pós-vendas.

Escalabilidade e previsibilidade ficavam comprometidos: o funil variava de forma, eventualmente ficando sem prospects; às vezes, era necessário dar mais atenção a um cliente em detrimento de outro para garantir um fechamento; e, muitas vezes, perdia-se a chance de gerar novas oportunidades. Além disso, a rotatividade de vendedores era bastante alta, pois os superstars sabem do seu valor e o mercado competia por eles.

Quando você olha para o processo de vendas como uma ciência, você se liberta da dependência de um superstar e migra para um mindset de formação de um processo que replique e impulsione o poder de execução de um time.

A partir disso, cabe escolher as estratégias para cada motor e documentá-las em playbooks.

Por exemplo: realizaremos geração de demanda por inbound ou outbound? A venda será self-service ou transacional, com abordagem consultiva, provocativa ou baseada na solução? E Onboarding e Customer Success, serão tech touch, low touch ou high touch?

Os playbooks são planilhas onde estão organizadas cada uma das táticas, estruturas, ferramentas e outros detalhes que você determinou ao aplicar o framework que descrevemos. Eles vão ajudar colaboradores a se desenvolverem mais rápido, tendo acesso de forma unificada a tudo que foi construído.

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4. Faça o Fine Tuning

Depois que seus motores estão rodando, é necessário conduzir um processo de identificação de gargalos, pensando de uma maneira orientada por dados. A partir desses gargalos, voltamos ao início realizando um ciclo de melhoria contínua:

Assessment para pensar em como resolvê-los
Adequações no design dos motores
Implementação
Análise

Seja ele realizado de mês em mês, trimestral ou anualmente, esse exercício é o que vai fazer você aumentar a exponencialidade do seu crescimento.

Nessa lógica, vale ressaltar também que não adianta ter os processos mais bem estruturados, as melhores ferramentas, indicadores ou produtos, se você não cuidar do desenvolvimento e treinamento do seu time. Uma empresa só cresce se as pessoas dentro dela crescerem.

Não é à toa que o Jacco — sempre ele — diz que 4 + 1 > 5. Ou seja, quatro dias no campo de batalha, somado a um dia focado em desenvolvimento e treinamento, valem mais do que 5 dias no campo de batalha. Monte sua máquina, mas jamais se esqueça de que as engrenagens são as pessoas.