Gestão do Capital Humano

* Por Elber Mazaro

Seguindo a nossa série de artigos sobre Liderança e Gestão de Pessoas, vamos discutir a gestão do capital humano, que considero ser o principal ativo ou capital das organizações.

As empresas estão realmente preocupadas com resultados e produtividade. Elas precisam ser competitivas e cada vez mais o capital humano é o que faz a diferença, mas para se obter os melhores resultados através das pessoas, estas precisam estar motivadas, alinhadas, equilibradas, focadas, capacitadas e assim podem render o seu melhor, individualmente e coletivamente.

Cada vez mais, o capital humano é o que diferencia uma empresa de outra, e determina seu futuro competitivo e com crescimento no mercado, além da sua capacidade de adaptação.

A teoria aponta que o capital humano é parte do capital intelectual da empresa, conceito que surgiu para explicar a diferença entre o valor de mercado (bolsa de valores) e o valor contábil da empresa, registrado no balanço. O capital intelectual representa os bens intangíveis, do ponto de vista de ativos, e normalmente é registrado como “Goodwill” nos relatórios de multinacionais.

Além do capital humano, existem outros bens, como marcas, patentes, carteira de clientes, tecnologias, etc. que também fazem parte do conceito tradicional de capital intelectual.

Já discutimos em outros artigos uma outra abordagem para este tema de capital intelectual, pensando no profissional / colaborador ao invés da empresa, assim como já abordamos o capital social.

O capital humano considera os seguintes itens: conhecimento, experiência, poder de inovação, habilidades e competências dos empregados. Inclui também os valores, a cultura e a filosofia da empresa.

Atenção: o capital humano não é propriedade da empresa.

Baseado em pesquisas, podemos apontar que conceitualmente o capital humano é composto de itens como:

• Know-how;
• Educação;
• Qualificação vocacional;
• Conhecimento relacionado ao trabalho;
• Avaliações ocupacionais;
• Avaliações psicométricas;
• Competências relacionadas ao trabalho e;
• Ímpeto “empreendedorístico”, “inovatividade”, capacidades proativas e reativas e mutabilidade.

As medidas de capital humano são as que se referem aos funcionários especializados ou às atividades que executam, e que agregam valor sob ponto de vista do cliente, principalmente.

A inovação, atitudes de funcionários, posição hierárquica na organização, rotatividade das pessoas, experiência profissional,  aprendizado individual e em equipes são resultados do capital humano, que podem ser medidos.

Seguem algumas medidas que permitem avaliar o nível de conhecimento das pessoas de uma organização:

• O número médio de anos de experiência dos funcionários em suas profissões;
• A rotatividade de especialistas;
• Senioridade entre os especialistas (número médio de anos na empresa / posição);
• Valor agregado por especialista e por funcionário;
• Percentual de clientes que “aumentam a competência”. Estes clientes devem ser entendidos como aqueles que propõe projetos que desafiam a competência dos funcionários da empresa e que são valiosos porque os funcionários aprendem com eles e;
• Percentual de novatos (com menos de dois anos de experiência).

As questões que seguem, propõe respostas qualitativas, entretanto, também podem ser categorizadas e mensuradas:

• Quais são as habilidades que os clientes mais valorizam dentre as diversas habilidades que os funcionários possuem? Por quê?
• Que habilidades e talentos são mais admirados pelos funcionários da empresa? Quais contribuem para possíveis diferenças entre o que os clientes valorizam e o que os funcionários valorizam?
• Que tecnologias ou habilidades emergentes poderiam minar o valor do conhecimento proprietário da empresa?
• A que área da organização os gerentes de maior potencial preferem ser designados? Onde eles menos gostam de trabalhar? Como explicam sua preferência?
• Que percentual de gerentes conclui planos para treinamento e desenvolvimento de seus sucessores?
• Os concorrentes contratam os funcionários da empresa?
• Por que os funcionários deixam a empresa e aceitam cargos em outras organizações?

Considerando estas questões, que devem ser respondidas por aqueles que buscam gerenciar o capital humano da empresa; os conceitos e as medidas do capital humano para a nossa dinâmica, a ideia é discutirmos como podemos gerenciar os colaboradores, para que tenhamos resultados positivos, como produtividade, inovação e engajamento.

Este é um tema típico da área de recursos humanos, que aqui tratamos como capital humano para aproveitarmos a ideia de valor que os colaboradores aportam e representam no negócio de uma empresa.

Quando falamos de valor e capital, entendemos que são temas que demandam investimento, cuidados, gestão, trazem riscos e assim o nosso objetivo deve ser de crescer / aumentar este capital, como fazemos com os demais (ex.: financeiro).

A gestão do capital humano representa o cuidado e atenção com os colaboradores e seus “produtos” / “realizações”, que se inicia conhecendo mais sobre estes, para podermos, a partir daí, alinharmos objetivos, planos de ação e até o plano de carreira.

A atividade de gerenciamento do capital humano deve ser compartilhada, com o próprio colaborador, contar com sua ativa participação, em conjunto com os gestores da empresa e o RH, ou seja, não é algo que pode ser feito isoladamente por uma pessoa na empresa, mesmo que esta tenha o papel de gerenciar “recursos humanos”.

Um bom início para o processo contínuo de gestão do capital humano é o conhecimento sobre as pessoas, ou seja, a empresa pode aproveitar a oportunidade de oferecer aos colaboradores ferramentas de autoconhecimento que trarão informações relevantes para o próprio, assim como para a empresa também.

O autoconhecimento aparece como o alicerce na construção de planos pessoais e profissionais. É a base ou o ponto de partida de muitos processos e projetos.

A organização precisa fazer sua lição de casa, na definição da sua missão, visão e de todos os demais elementos de um bom planejamento estratégico, para poder alinhar objetivos e os respectivos planos de ações, com os colaboradores. Caso contrário, haverá frustração e desgaste na tentativa de gerenciar o capital humano.

O plano de carreiras pode ser a ferramenta que permite gerar o alinhamento proposto na gestão do capital humano, para tangibilizar e organizar as ações de acordo com as prioridades do negócio e das pessoas.

Pode-se simplificar a abordagem com os colaboradores a partir da gestão dos três capitais principais para o próprio colaborador: intelectual, social e financeiro.

Quanto mais autoconhecimento, melhor preparado estará o colaborador para planejar e produzir, explorando um bom alinhamento de propósito e valores com a empresa, e sabendo quais são as fortalezas e oportunidades a serem exploradas e as áreas de atenção e desenvolvimento a serem incluídas no plano e gerenciadas para o aumento do capital humano da empresa. Esta é a base da iniciativa que a empresa precisa desenvolver e apoiar.

Uma outra ferramenta disponível para ser compartilhada com os colaboradores no gerenciamento de capital humano é o Planejamento Estratégico Pessoal (PEP), onde pode se aplicar e adaptar conceitos de planejamento das empresas para as pessoas que fazem parte do negócio.

O que efetivamente gera resultados é a soma das iniciativas individuais de gerenciamento do capital humano, com as iniciativas coletivas que visam criar uma cultura e um ambiente positivos e produtivos, além de profissionais que liderem pelo exemplo, com atitudes e comportamentos  inspiradores e inovadores.

Então, como sempre falamos: liderança é ação, então mãos a obra!

Elber Mazaro é assessor/consultor, mentor e professor em Estratégia, Tecnologia, Marketing, Carreiras/Liderança e Inovação/Empreendedorismo. Atua há mais de 25 anos no mercado, liderando negócios no Brasil e na América Latina. Possui mestrado em Empreendedorismo pela FEA-USP, pós-graduação em Marketing e bacharelado em Ciências da Computação.

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