Não há clientes mais importantes que seus colaboradores. Do recrutamento à remuneração, entenda como criar processos para escalar os talentos do seu negócio.
Você tem uma demanda de habilidade na sua empresa. Você abre a vaga, chovem candidatos qualificados, você seleciona um, ele começa a trabalhar e supera todas as suas expectativas.
E então você acorda, porque convenhamos, seria um sonho se fosse tão simples.
O mercado está aquecido e a concorrência não perdoa — há muita oferta de trabalho e é preciso competir com empresas grandes e pequenas, brasileiras e internacionais, pelos melhores talentos. O processo de encontrar, contratar e desenvolver um colaborador hoje se parece mais a um processo de vendas. Só que, em vez de um produto, vendemos um sonho; em vez de investirem dinheiro, eles investem o que eles têm de mais precioso: tempo.
Aqui na Direct.One, conseguimos um excelente ganho de escala ao criar nossa Máquina de Clientes, mas percebemos que perderíamos em potência se não tivéssemos estruturas equivalentes para construir times capazes de acompanhar esse crescimento.
Quando começamos a ver que muitas das barreiras criadas pela própria equipe eram relacionadas à falta de gente, passamos a nos aprofundar no novo cenário de talentos, estudando formas de solucionar esse desafio.
Foi quando começamos a desenvolver, nos mesmos moldes da Máquina de Clientes, nossa Máquina de Pessoas. E a metodologia Scale-X se encaixou como uma luva no nosso propósito de fazer nossos times crescerem, em todos os sentidos. Afinal, não há cliente mais importante que seu colaborador.
Mais uma ampulheta
Na Máquina de Clientes, vimos que não basta trazer os clientes certos. É preciso mantê-los, ajudá-los a crescer, e investir em todo o trabalho de pós-vendas e Customer Success com a mesma intensidade, em um processo de ampulheta — aquela que substitui o funil e dá igual atenção ao Landing e ao Expanding.
Pois o caminho de construção de um time também é uma venda: você vende seu sonho, engaja candidatos para que doem seu tempo e esforço e, uma vez selecionados, trabalha em retenção e treinamento para que eles evoluam com a empresa.
Nesse caso, o Landing consiste em recrutamento e seleção, enquanto o Expanding foca em engajamento e desenvolvimento.
Da mesma forma que a primeira ampulheta introduzida, a Máquina de Pessoas também é composta por 6 etapas:
- Awareness (Reconhecimento): É onde ocorre a divulgação das vagas, o esforço de employer branding, e onde prospects ganham ciência do que a empresa pode oferecer a eles, sendo convencidos a se tornarem candidatos.
- Education (Educação): Eles passam a entender melhor o que a companhia faz e a acreditar na missão, avançando na triagem até serem confirmados como candidatos qualificados.
- Selection (Seleção): Aumenta a vontade de trabalhar para a empresa — candidatos qualificados torcem para serem escolhidos e passam por avaliações adicionais até serem finalmente selecionados.
- Onboarding: Esse é o momento de alinhar as expectativas, ambientá-lo ao modo de trabalho e colocá-lo em sintonia com o resto do time.
- Ramp-up (Adaptação): Sabe-se que o potencial do colaborador é alto, mas é chegada a hora de vê-lo em ação. Após aproximadamente 3 meses de experiência, é possível definir se a escolha foi acertada ou não.
- Growth (Crescimento): Temos o colaborador que aqui chamamos de #OWNER: integrado, com cabeça de dono e preparado para crescer enquanto agrega ainda mais valor à empresa. É preciso investir em seu desenvolvimento pessoal e profissional para aumentar seu #TLTV — Talent Lifetime Value.
E novamente, no esquema, somos guiados pelo pensamento do cliente — ou melhor, talento. Para definir o perfil ideal que ele deve ter, ou seu Ideal Talent Profile (ITP), o processo também não é muito diferente da construção do seu Ideal Customer Profile.
O Perfil do Talento Ideal é o que vai conduzir decisões sobre o que fazer em cada uma das 6 etapas listadas. Ele deve agregar uma série de valores, comportamentos, habilidades, backgrounds e outros critérios desejados para cada tipo de vaga.
As soft skills que compõem o ITP são as mesmas para toda empresa, o que muda são as hard skills exigidas por cada vaga.
Para desenhar esse perfil, primeiro é preciso analisar sua própria cultura, os padrões encontrados entre seus colaboradores de maior performance, e separá-los por área e nível de senioridade.
Fazendo uma comparação, portanto, uma contratação de líderes mais sênior é equivalente a uma venda para clientes Enterprise, enquanto coordenadores podem ser equivalentes a clientes middle market, e analistas e outros cargos mais juniores a pequenas e médias empresas. Essas camadas podem ser cruzadas com padrões de habilidades mais técnicas ou comerciais e, dessa forma, você tem perfis distintos de colaboradores para os quais o processo pode ser customizado, cada um com um playbook diferente.
Aplicando o Framework da Pirâmide
Nossa estrutura de pirâmide invertida aparece de novo para iniciarmos a montagem da Máquina de Pessoas. Por meio dela, fazemos uma análise do que temos e onde queremos chegar quanto a processos, indicadores, tecnologia, aceleradores e skill set necessários, o que também servirá de base para ajustar sua estrutura organizacional.
1. Processos
Mapeie os fluxos de trabalho e tarefas que estão envolvidas em cada etapa da nossa metodologia, focando sempre no seu ITP.
Por exemplo: na etapa de Awareness, quais são os canais de divulgação de vagas possíveis? Dentre estratégias como inbound, outbound e headhunter, quais serão utilizadas para cada tipo de cargo? Durante as fases de Education e Selection, quais os meios de informar sobre a missão e cultura da empresa e quais os métodos graduais de avaliação? Qual o passo a passo para lidar com candidatos desengajados? E com os eliminados do processo seletivo?
Não se esqueça de usar o Process Model Canvas para documentar suas definições, indicando:
- Nome da etapa
- Objetivos da etapa
- Ações da etapa
- Triggers (indício de que o candidato ou colaborador entrou e que saiu daquela etapa)
2. Indicadores
O estilo de metrificar seu sucesso, aqui, é essencialmente igual ao da Máquina de Clientes. Utilizamos as mesmas três dimensões:
Taxa de Conversão (CR): que porcentagem de talentos passam de uma etapa à seguinte;
Tempo (T): o número de dias que leva cada ciclo;
Volume: a quantidade de talentos presente em cada etapa — apesar de relevante, é bastante variável e por isso não estamos considerando esta dimensão em nosso esquema.
Quando otimizamos cada um dos CRs e Ts representados em nosso esquema de forma gradual e em pequena escala, olhando para uma engrenagem da máquina por vez, os incrementos, somados, resultam em um ganho de escala exponencial.
Quando otimizamos cada um dos CRs e Ts representados em nosso esquema de forma gradual e em pequena escala, olhando para uma engrenagem da máquina por vez, os incrementos, somados, resultam em um ganho de escala exponencial.
Isso quer dizer que, para dobrar de tamanho ao final de um ano, podemos focar em melhorar de 12% a 13% cada uma das 6 etapas da sua máquina (Awareness, Education, Selection, Onboarding, Ramp-up e Growth).
Ao melhorar 13% seis vezes, por exemplo, temos 1,13 elevado à sexta potência, que é igual a 2,08.
E aumentar sua taxa de conversão e reduzir o tempo dela em 13% parece mais simples que dobrar de tamanho em um ano, não?
Além disso, outros indicadores gerais de sustentabilidade devem estar no radar. Entre eles, o turnover e o faturamento da empresa dividido pelo número de colaboradores, assim como benchmarks comparativos de mercado, ajudam a manter a saúde financeira da sua máquina.
3. Tecnologia
Nesta etapa, você deve escolher a tecnologia que servirá às seguintes funções, em ordem se prioridade:
- Permitir o tracking de processos para conseguir monitorar indicadores
- Melhoria de performance dos colaboradores
- Automatizar processos
Por exemplo, na etapa de Awareness, podemos utilizar ferramentas como LinkedIn Recruiter, Catho, Wall Jobs e Infojobs, entre outras HR techs que tenham o objetivo de facilitar a divulgação de vagas e os esforços de employer branding da companhia.
Em Education e Selection, plataformas variadas, entre elas a Gupy e a Kenoby, ajudam a organizar seu processo de recrutamento em etapas, monitorar candidaturas e organizar a documentação de cada uma, utilizar inteligência artificial para otimizar a triagem, automatizar o fluxo de ligações e e-mails, além de outros detalhes que permitem uma gestão mais data driven — que é essencial para o bom funcionamento da máquina.
Já em Onboarding, Ramp-up e Growth, temos plataformas como a Qulture.Rocks, a Appus e outras, que dão suporte à definição de OKRs, avaliações de desempenho, processos de feedback, acompanhamento do desenvolvimento dos colaboradores, pesquisas internas, entre outras análises relevantes para a adaptação e crescimento dos colaboradores.
4. Aceleradores
Os aceleradores são as ferramentas que você e seu time utilizarão em determinados momentos do processo para torná-lo mais eficiente, e elas também devem ser divididas por etapas.
Em Awareness e Education, por exemplo, podemos usar vídeos institucionais, vídeos mostrando o dia a dia na empresa, declaração do CEO, depoimentos de colaboradores, papers sobre a cultura da empresa e mais.
Em Selection, uma ideia é ter prontos formulários e dinâmicas para otimizar testes e avaliações, scorecards, templates de e-mails ou de ligações, além de outros materiais.
Para Onboarding, cabe ter treinamentos pré-preparados, ou apresentações sobre a empresa.
Enquanto isso, em Impact e Growth, você pode ter scripts para falar sobre crescimento profissional, templates de 1-a-1 para gestores, documentos de feedback e avaliação padronizados, bem como materiais explicativos para conduzir esses processos.
5. Skill set
Da mesma forma que diferentes etapas da Máquina de Clientes exigem habilidades e especializações diferentes, essa segmentação também facilita a escala dos times para a Máquina de Pessoas.
Em vez de um BDR (Business Development Representative), como seria na de clientes, passamos a ter uma pessoa responsável por divulgação de vagas, na etapa de Awareness — alguém com conhecimentos de marketing e facilidade para realizar parcerias.
Em Education e Selection, precisamos de gente com boa percepção e olhar analítico; recrutadores que irão conduzir o processo seletivo com os líderes técnicos das áreas com oportunidades abertas.
Em Onboarding, alguém com boa comunicação e alta motivação para cuidar da experiência dos novos colaboradores, engajá-los e fidelizá-los. Em Ramp-up e Growth, um responsável com perfil de coach, que facilite caminhos para o desenvolvimento de cada funcionário.
6. Estrutura Organizacional
Assim como na Máquina de Clientes, também podemos montar nosso time de Gente com base em estruturas ágeis, em particular nos PODs: unidades independentes, compostas por colaboradores especializados em uma parte da jornada do talento e que têm uma performance consistente ao mirar em um alvo ou etapa particular.
Na Máquina de Pessoas, um desenho que funciona bem aqui na Direct.One é o seguinte:
- Talent development rep
- Recrutadores
- Talent Experience (como se fosse um CS)
- Coach (pode ser seu líder)
Com essa estrutura e responsabilidades bem definidas, um POD consegue dar conta de aproximadamente 8 a 10 novas contratações por mês. Isso se traduz em até 120 novos colaboradores em um ano, que, lembre-se, devem ter suas jornadas acompanhadas de perto, inclusive em uma eventual promoção ou demissão.
Fine-tuning
Não podemos esquecer nunca de uma máquina precisa de óleo em suas engrenagens. O fine-tuning é essa checagem constante, em um ciclo PDCA, mirando nos dados, para avaliar pontos que merecem atenção e gerar melhorias contínuas.
Nesse processo, o output de uma fase é o input da próxima. A conversão baixa em uma das etapas pode prejudicar toda a performance da sua Máquina de Pessoas — e ela é a base para as outras máquinas que compõem sua empresa.
Um empreendedor contrata pessoas, essas pessoas criam bons processos e esses processos permitem a escala do produto. Não há outra ordem possível; o crescimento do seu negócio depende dos seus colaboradores, assim como eles devem crescer no ritmo do seu negócio.
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