A Endeavor é a organização líder no apoio a empreendedores de alto impacto ao redor do mundo. Presente em mais de 30 países, e com 8 escritórios em diversas regiões do Brasil.
Confira os principais insights de Mark Roberge e Jay Po, cofundadores do Stage 2 Capital, fundo de investimento focado em go-to-market, na mentoria mediada por Paulo Veras, sobre o processo de vendas B2B para empresas de alto crescimento.
Cinco anos depois de lançar o livro The Sales Acceleration Formula, Mark Roberge admite que o cenário de Vendas B2B não é o mesmo de quando ele foi CRO do Hubspot. Lecionando na Harvard Business School e mentorando empresas de alto crescimento, tem acompanhado o surgimento de novos processos de vendas e tecnologias para automação.
Com isso, desenvolveu um novo framework de Crescimento de Receita que vai além do Product/Market Fit e acompanha a escala e o crescimento das empresas, baseado em indicadores de Customer Success e geração de leads.
Na mentoria organizada no último dia 28 de janeiro, que contou com a presença de diversos Empreendedores Endeavor, ele compartilha esses aprendizados ao lado de Jay Po, cofundador do Stage 2 Capital, e Paulo Veras, cofundador da 99, investidor-anjo e mentor Endeavor.
Tecnologia para vendas
Em 2015, tecnologia para vendas ainda era um assunto tão novo que ganhou espaço apenas no capítulo final do seu livro. Em cinco anos, isso mudou completamente.
Para Mark, três elementos são a causa, e também a consequência, dessa transformação.
1. Explosão de softwares de automação
“Quando trabalhei no Hubspot, nosso Sales Stack [ferramentas e softwares de vendas] era apenas o Salesforce.com. Não existiam plataformas como Outreach, TenFold ou SalesLoft [scale-up apoiada pela Endeavor Atlanta]. Hoje nós vemos uma explosão de ferramentas de automação de vendas excepcionais, principalmente porque estão em um mercado de muita competição.”
2. De Field Sales para Inside Sales
“O uso desses softwares também está relacionado à mudança do time de vendas que, no passado, ia para as ruas, e hoje está focado em Inside Sales. Antigamente, era uma escolha usar ou não o Salesforce. Hoje, é só por meio dessas ferramentas que as vendas acontecem.”
3. Fontes de dados mais assertivas
“Tradicionalmente, os dados eram bem ruins e nada confiáveis. Quando era CRO do Hubspot, lembro de ter oferecido uma lista com 5 mil nomes para uma empresa de base de dados para identificar os e-mails correspondentes, mas eles só conseguiram fazer matching com 10% dos nomes.”
Hoje, as fontes são mais diversas e muito mais apuradas. O DiscoverOrg, por exemplo, oferece uma base de dados atualizada com nome, telefone e e-mail para que o time de vendas se conecte diretamente com os tomadores de decisão de uma determinada companhia. Isso aumenta a conversão de cold calls por meio dos dados.
Framework de Crescimento da Receita (Revenue Growth Framework)
Por que algumas empresas atingem o P/MF e prosperam, e outras atingem, mas fracassam? Mark conta que, depois de lançar seu livro, passou cinco anos tentando entender esse padrão. Desse estudo, surgiu um framework inédito que transforma o Product/Market Fit em três fases progressivas, direcionadas para escala.
“Eu vejo startups captando seed money, conquistando os primeiros 5 clientes – que se tornam embaixadores do seu produto – e, assim, chegando ao Product/Market Fit. Mas o que acontece a seguir é: elas acabam contratando 10 pessoas no mês seguinte, captando uma nova rodada e se comprometendo com termos muito agressivos de crescimento. E, assim, fracassam.”
A taxa de fracasso da série A é de 70%, da série B, 73% e da série C, 72%. As empresas avançam, mas a taxa de insucesso continua a mesma.
A maioria falha porque vai de “Meu produto funciona” para “Vou contratar muita gente e captar US$ 10 milhões”.
#1 Product/Market Fit
Para seguir esse framework de crescimento, o primeiro passo é responder:
Você pode adquirir clientes de forma consistente, 5 por mês ou 10 por trimestre, e pode tornar a maioria deles bem-sucedida a partir do seu produto, em menos de 2 meses?
A resposta a essa pergunta será seu Leading Indicator Customer Success (indicador-guia do Sucesso do Cliente). Por exemplo, adquirir de 5 a 10 clientes em um trimestre e provar que 80% deles veem o valor que você prometeu, no período de três meses.
O Vale do Silício chama isso de Ahá-Moment. Mas ele muda de empresa para empresa, como explica Mark. “No Hubspot, sucesso significava ver os clientes usando mais de 5 features (funções) do produto. Se usavam menos de duas por mês, era sinal de que iriam embora.”
Seguindo esse framework, o Product/Market Fit acontece quando você é capaz de adquirir clientes de forma consistente, levando-os a encontrar sucesso com seu produto, mas de forma lucrativa.
#2 Go-to-Market Fit
Se você chegar nesse ponto, significa que chegou ao segundo estágio do framework. Nesse momento, duas coisas importam: geração de demanda e precificação para chegar a um LTV:CAC saudável. E, claro, o plano de remuneração do time também. Se o LTV:CAC for maior que 3, com um período de payback maior que 12 meses, então você chegou ao Go-to-Market Fit.
Enfim, está pronto para escalar.
#3 Crescimento
“Crescimento é sobre cadência. Não significa contratar 20 vendedores amanhã, mas 1 por mês nos próximos 6 meses.”
Mark Roberge, autor do The Sales Acceleration Formula
Sempre mantenha os olhos nos indicadores de Customer Success e nos Unit Economics da empresa. Se estão bons, acelere. Se não estão, é preciso diagnosticar e consertar antes de continuar escalando.
O problema é que, na fase de expansão, os empreendedores tornam-se confiantes demais de que podem aplicar o que aprenderam no mercado atual com os produtos atuais na expansão para novos mercados e produtos.
Durante a expansão, é preciso voltar às origens e experimentar: mesmo produto em um novo mercado; novo produto em novo mercado, ou ainda, mesmo produto, mesmo mercado, mas novo canal de aquisição. Não se comprometa com uma receita alta com o Conselho ainda. Nesse momento, você está de volta ao estágio inicial do P/M F de experimentação.
Escolha do canal de aquisição
Nesse processo, Jay Po pontua que existem duas dinâmicas acontecendo no mercado e que influenciam os resultados de um negócio B2B:
- Alta competição do mercado: é mais difícil se destacar, em meio a tanta concorrência e ruído.
- Geração de demanda por multicanais: hoje, a geração de leads pode vir de dezenas de canais alternativos que não existiam até pouco tempo atrás.
Para lidar com esses dois desafios, ele orienta: teste em experimentos rápidos cada um dos canais como se fossem uma equação matemática.
Abra uma planilha e responda a essas perguntas:
- Esse canal gera leads qualificados?
- A aquisição de clientes por esse canal é lucrativa?
- O crescimento é saudável?
Se a resposta é negativa para uma das três perguntas, siga para o próximo canal.
Indicadores de performance para o time de vendas
Para os dois mentores, não existe uma cartilha padrão de contratação de bons vendedores. Por isso, Mark Roberge deixa duas orientações:
1. Foque nos primeiros 30 dias
90% da decisão de manter ou não uma pessoa no time está no primeiro mês de trabalho.
2. Não copie outras empresas
Vendedores bem-sucedidos em um lugar podem fracassar em outro, dependendo do contexto. Quando você contratar os primeiros quatro vendedores, alguns vão performar, outros não. É preciso fazer um exercício mental para entender:
Por que uma vendedora foi bem-sucedida e outra não? O que você não viu?
Assim você constrói sua Contratação Ideal, uma persona que te ajuda a melhorar a eficiência no processo seletivo para os próximos vendedores.
Remuneração em Vendas
Segundo Jay, o plano de remuneração para vendedores, conhecido como Sales Compensation, é uma das ferramentas mais esquecidas pelos empreendedores para orientar o crescimento.
“Quando a empresa chega a um determinado tamanho, o(a) CEO delega o desenho do plano de remuneração para a liderança de Vendas. E essa pessoa costuma usar o plano que da sua antiga empresa. Por isso, esse é um sistema quebrado.”
Para ele, é papel da liderança da empresa, você, responder a três perguntas para desenhar seu plano de remuneração:
- Qual é o objetivo de negócio que você tem para os próximos 3, 6, 12 meses?
- Esse objetivo pode ser alcançado por meio de um determinado comportamento de vendas?
- Como você pode incentivar esse comportamento?
É assim que você desenha um plano de remuneração para vendedores. Não copie o plano de compensação de outra organização, pense muito a respeito dos seus objetivos e desenhe o plano de compensação para vendedores que te ajude nisso.
Para se aprofundar:
Livro The Sales Acceleration Formula, de Mark Roberge
A Step by Step Guide to Revenue Growth with Mark Roberge
Apresentação sobre o Processo de Crescimento da Receita
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