Num universo empresarial tradicional, instável e propenso ao medo, inovar passa a ser uma batalha contra o status quo. Heads de inovação vestem suas capas, lançam o poder da inovação e não seguem a cartilha de sucesso individual, instantâneo e sem falhas.
Mas, nessa história, quem é o vilão?
O líder infalível no mundo cotidiano e o chamado à aventura
Quando ganhamos o poder da inovação, inventamos a crença de que podemos transformar uma empresa centenária em um curto espaço de tempo. Com a capa de super heroína e herói, usamos nossas teses como armaduras e iniciamos a jornada da transformação.
Logo no começo, entendemos que o caminho é mais tortuoso do que imaginávamos: temos que trabalhar pela transformação cultural da empresa, lidando com a autonomia e – falta de – budget, tentando garantir o foco na inovação e o alinhamento com as áreas fomentadoras.
Ao mergulharmos em cada uma dessas travessias, as descobertas são muito valiosas. Conhecemos a alta liderança da empresa e entendemos que suas verdadeiras histórias são sempre marcadas por crises, erros, aprendizados e mudanças.
É nesse momento que nos deparamos com um grande dilema do mundo dos negócios – e um dos inimigos da inovação: o sucesso instantâneo e a crença de que uma grande sacada, seguida de uma execução infalível, seja a receita mágica para a inovação e resultados imediatos.
Porém, como heads de inovação, sabemos que a nossa jornada será, inevitavelmente, marcada por inúmeros testes e erros, o que nos leva ao desafio de gerenciar expectativas e frustrações criadas a partir de uma cultura da infalibilidade, sem cair em uma narrativa vilanesca logo na primeira falha.
A cultura do erro e a primeira queda
Se analisarmos os filmes de super heroína e herói, a tentativa de esconder o erro é o ponto de inflexão de quase todos os grandes vilões. Eles descobrem as imperfeições do sistema, mas são rechaçados e assumem sua impotência perante aqueles que, há anos, exercem o poder de uma determinada forma. Solitários, tentam mudar a realidade e acabam se enveredando para o mal.
É exatamente neste ponto que os heads de inovação precisam buscar alternativas para não seguir esse caminho. O que pode ser feito quando chegamos nessa bifurcação?
A questão é muito mais complexa do que conduzir boas dinâmicas motivacionais ou montar squads para resolver todos e quaisquer problemas. Aliás, os squads não têm a menor chance de serem bem sucedidos se outras amarras organizacionais ainda não forem trabalhadas.
Alardear o “apocalipse” e propagar o “update or die!” também não funciona. Em 2005, Alan Deutschman, comprovou, com base em dados científicos, que mesmo em situações reais envolvendo risco de morte, uma entre dez pessoas muda de comportamento. Posto de outro modo, com apenas 10% da empresa ao seu lado, não é possível fazer a transformação completa.
E aqui está a nossa chance de mudar o curso da história: nos aliando às lideranças da empresa e trabalhando em uma mudança cultural de cima para baixo, alinhada aos objetivos estratégicos da organização para comprovar, de forma clara e prática, porque, como e o que precisamos fazer diferente.
Apoteose e a grande conquista
Na jornada da inovação, é preciso uma liderança influente. Nesse cenário, como podemos garantir a sistematização desse padrão de liderança nas empresas?
O segredo para o sucesso da transformação no longo prazo e para fomentar um ambiente obcecado pela experimentação, está no apoio ativo dos CEOs, de executivas e executivos, que precisam apoiar a inovação através de cultura, processos e estrutura corporativa, além de ajudar a criar novas lideranças protagonistas e empreendedoras.
Uma cultura que também pode ser vista como uma rede de segurança aberta aos erros inerentes ao processo de inovação: quando nossas hipóteses, planos ou processos falham, uma mão amiga e invisível aparece para nos colocar de pé, para tentarmos e aprendermos novamente, evoluindo como indivíduos e, mais do que isso, como organização. E essa é uma responsabilidade intransferível da alta liderança.
Aqui na Endeavor, nossa frente de Inovação Aberta foca em estimular a conexão entre grandes empresas e scale-ups para a geração de mais e melhores negócios no ecossistema. Por ano, acompanhamos mais de 300 conexões entre corporações e scale-ups e, frequentemente, somos surpreendidos.
Um caso recente aconteceu entre uma empresa parceira e uma scale-up que oferece tecnologias de inteligência artificial para gestão e integração de dados: o time de inovação estava com dificuldades de convencer a área de TI a implementar a POC. Foi quando o empreendedor resolveu conversar com o CIO da empresa para entender como poderiam trabalhar juntos e, prontamente, o executivo entendeu os benefícios do projeto e direcionou a área para seguir com o piloto.
Nós, lideranças, precisamos fazer uma reflexão individual sobre as mudanças pessoais necessárias para promover as grandes transformações que almejamos para nossas empresas. Ou, se quisermos usar a sábia letra de Beto Guedes: “a lição sabemos de cor, só nos resta aprender“.
Só assim conseguiremos combater, juntos e juntas, os vilões certos.
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