Participante do Eurofarma Synapsis em 2018, Mariana Dias compartilha sua jornada até criar a Gupy, plataforma de Inteligência Artificial para Recrutamento e Seleção.
Era uma tarde de janeiro quando Mariana Dias foi chamada para a sala de reunião. À sua frente, estavam seu chefe e um Vice-Presidente da Ambev. Ela havia entrado na companhia quatro anos antes, como trainee, e amava o que fazia — mas daquela conversa, poderia sair qualquer coisa.
“Mari, queremos convidá-la para ser nossa sócia.”
Ela ficou sem reação. Mal conseguiu agradecer. E ninguém entendeu nada, porque aquele era um prestígio enorme, o sonho de qualquer colaborador, inclusive o de Mariana.
Assim que saiu da sala, chamou seu chefe para tomar um café. Uma decisão que já era difícil, em poucos segundos, se tornou 10 vezes mais complicada.
“Muito obrigada, sei o quanto você deve ter batalhado para que eu recebesse esse reconhecimento, mas na verdade eu estava pensando em sair da Ambev. Quero montar meu próprio negócio.”
Ame o que faz.
A Gupy é pioneira em Inteligência Artificial para Recrutamento e Seleção no Brasil, mas foi idealizada por uma administradora que no início de sua carreira não se interessava por Recursos Humanos, porque achava operacional demais; nunca tinha sido da área tecnologia de dados não havia e nunca tinha pensado em empreender.
Acontece que Mariana só nunca reparou, mas é uma empreendedora nata — daquelas que comercializava bijuteria para as amiguinhas quando criança e comprava esmalte da 25 de março para revender no colégio. Na USP, ela não só entrou na Empresa Jr., como criou uma área de responsabilidade social lá dentro e uma padaria comunitária em uma comunidade de São Paulo, onde as pessoas trocavam garrafa PET por pão.
Depois de formada, o plano estava traçado: entrar para um programa de trainee, crescer rápido, ter visibilidade dentro da empresa, agilizar uma carreira sólida.
De todos os programas aos quais se candidatou, a Ambev era a que tinha a fama de ser a mais hostil — uma cultura forte, orientada por metas, faca na caveira. E era justamente o que Mariana queria.
Ela concorreu com 70 mil candidatos pelas 18 vagas disponíveis. Em uma das etapas finais, foi entrevistada por um painel de vice-presidentes, e não havia nenhuma mulher do outro lado da mesa. Ela deixou a sala sonhando em um dia ser a VP que entrevistaria e serviria de inspiração para outras candidatas mulheres.
Uma vez selecionada, Mariana não cogitou mais trabalhar para outra empresa. “Eu amava aquele ambiente, tinha muita gente melhor do que eu, o que me puxava para cima”, ela conta.
Tomando gosto
Como trainee, teve oportunidade de passar por várias áreas. Foi quando um diretor a convidou para integrar o time de Gente e Gestão: “É a sua cara, Mari.”
Mariana pediu — tudo menos Gente e Gestão. “Dá uma chance, Mari. Se você não gostar, a gente muda”, ele insistiu.
Bastaram 4 meses trabalhando em uma fábrica em Curitiba para que ela se apaixonasse. “Vi como era estratégico”, diz Mariana, “se você utilizar bem as ferramentas de recursos humanos, as pessoas ficam mais engajadas e produtivas. Se as pessoas não estão bem, o negócio não está bem.”
De Curitiba, foi para outra fábrica, dessa vez em Porto Alegre. Era uma das mais importantes da região sul, mas também a mais problemática, com acidentes frequentes. Ela assumiria um cargo que ainda nem existia, focado em gestão de mudança.
Nesse meio tempo, o mesmo diretor que a convidou para a área de Gente e Gestão a chamou para contribuir para um projeto que incorporava análise estatística para tentar entender a correlação entre produtividade de linha e indicadores de gente. Outra nova paixão surgia: dados.
Mariana passou um ano na função até ser promovida a gerente da fábrica de Curitiba. Ela tinha apenas 25 anos — muito menos que os seus pares e a maioria das pessoas que estavam sob sua liderança. Ainda assim, conseguiu elevar a posição da fábrica no ranking de qualidade da Ambev do 23º ao 3º lugar nacional. O que, naturalmente, culminou em outra promoção.
Uma dor real
Em 2014, o desafio era de olhar para a gestão de todas as fábricas do Brasil e da América Latina.
A cada ano que passava na Ambev, as pessoas que entravam ficavam menos tempo. A missão de Mariana envolvia, entre outras coisas, compreender formas de reduzir o turnover nas faixas de porta de entrada, entender o que tinham em comum as pessoas com desempenho mais alto e que ficavam, para então dar mais assertividade ao processo de seleção.
Nessa época, trabalhou muito próxima de Bruna Guimarães, Gerente Nacional de Recrutamento. “Conduzimos vários projetos juntas e todos davam muito certo. É difícil encontrar alguém com quem se tenha tanto match”, conta Mariana.
Bruna estava responsável por implementar uma ferramenta de uma grande empresa de tecnologia para automação de recrutamento. Só que a plataforma era complexa, cara e difícil de mexer. O tema da maioria das conversas entre as duas eram as dores que essa ferramenta e a dificuldade de automatizar o recrutamento causavam.
A essa altura, Mariana queria também começar a utilizar analytics e dados para todas as vagas da Ambev. Buscou opções que fossem inteligentes, mas também fáceis de usar. No Brasil, não encontrou nenhuma. A dor começou a doer mais forte.
A frase que caiu do céu
A caminho de um treinamento em Salvador, Mariana resolveu comprar um livro no aeroporto. Folheando despretensiosamente, deu de cara com uma frase que a fez parar para pensar. Era simples, talvez até um tanto clichê, mas foi o clique que ela precisava: “onde há problemas, há oportunidades.”
“Eu até então estava só frustrada, mas não tinha enxergado aquilo como uma oportunidade de negócio”, diz Mariana. No avião, pegou um guardanapo e começou a rabiscar ideias.
Chegando no hotel, mandou uma foto do rascunho para seus pais, acompanhada de uma mensagem: “vou sair da Ambev e abrir uma empresa.”
“A partir desse dia, eu só pensava nisso”, conta. Mas como não sabia nada sobre empreender, começou a buscar na internet e marcar cafés com todos os seus amigos para descobrir como tirar aquela ideia do papel do guardanapo.
Vamos, Bruna?
Mariana fez uma lista com três pessoas que queria chamar para serem seus sócios. A primeira era a Bruna.
Mas como tirar a Bruna da Ambev?
Ela gostava de trabalhar lá tanto quanto Mariana, estava na empresa havia 8 anos, e tinha um cordão cheio de broches de reconhecimento, porque batia meta todo ano. Mas bem, não custava tentar.
“O que você acha da ideia?”, perguntou Mariana depois de explicar o negócio.
“Acho fantástica.”
“Só falta companhia para fazer. Estou pensando em sair da Ambev para isso. Vamos?”
“Mas de forma alguma! Vou é te segurar pra você ficar”, contestou Bruna.
Mariana persistiu. Disse que não estava com pressa (mas ela estava) e que não ia fazer pressão (mas ela fez) — “Vamos conversando.”
Pelos três meses seguintes, desenrolou-se um processo de convencimento. A caixa de e-mails de Bruna ficava lotada de artigos, referências e convites para eventos de empreendedorismo. Depois de um workshop de fim de semana em que as duas foram juntas, Bruna enfim topou.
Elas combinaram de anunciar as saídas em momentos separados. Bruna foi primeiro. Só que duas semanas depois, a inesperada reunião aconteceu.
Mais difícil que entrar é sair
Mariana foi a primeira de sua turma de trainee a ganhar o convite para a antecipação de sociedade da Ambev. Seu chefe passou muitas horas tentando persuadi-la a ficar. Depois, o Vice Presidente de Gente e Gestão. E isso mexeu com ela.
Talvez se ela ficasse mais dois ou três anos pudesse juntar dinheiro suficiente para empreender depois? Não seria sacrifício nenhum, considerando o quanto ela era feliz ali. Mas a dor que ela queria resolver estava muito óbvia e urgente, e se alguém tivesse a mesma ideia e criasse o negócio antes? E a Bruna, que já havia se desligado?
“Mari, sei que você está abalada, então se você resolver ficar na Ambev, você tem meu apoio”, Bruna a tranquilizou.
Com o fator emocional atenuado, só restava recorrer à razão. Mariana fez uma planilha onde relacionava todos os pontos positivos e negativos dos dois lados da decisão. Ao final, se perguntou: do que vou me arrepender mais?
Ficou claro que ela se arrependeria mais de não abraçar a oportunidade. Ligou para sua sócia: “Bru, vambora. Vamos fazer esse negócio.”
Execução à la Ambev
A dupla passou madrugadas a fio desenhando planos na lousa. Guilherme Dias, irmão de Mariana, contribuía com sua expertise, adquirida da consultoria de inovação em que trabalhava. Desde o começo elas insistiam que ele também pedisse demissão e se juntasse ao time de fundadores; ele respondia que o timing não era bom. Mas quanto mais ele se envolvia, melhor ficava o timing.
Em fevereiro de 2015, eles venderam seus carros e foram morar juntos.
“Todo mundo falou para a gente não fazer. Morar junto já não é fácil, quanto mais com os sócios com quem você tá montando um negócio”, conta Mariana. “Pensei ‘poxa, já estou arriscando tanta coisa, não vai ser isso que vai fazer o negócio não acontecer.”
Além do que, como as duas eram cria da Ambev, a capacidade de execução já corria pelas veias. Rápidamente eles colocavam os planos em prática.
Do dia em que deixaram a empresa até o dia do primeiro MVP, foram dois meses. Isso mesmo sem um sócio de tecnologia: Mariana colocou seu (na época) marido e os amigos para programarem, também de madrugada.
A primeira versão da plataforma ficou pronta um dia antes da feira de recrutamento em que iam testá-la. Era uma das maiores de São Paulo — um estande custava cerca de R$ 20 mil.
Eles conseguiram participar sem custo, ao explicarem aos organizadores que aquilo ajudaria todos os 10 mil participantes da feira a entenderem quais das empresas na feira combinavam melhor com eles. A decoração do estande ficou a cargo de remendos que eles tiveram que preparar na noite anterior, quando o fornecedor avisou que não poderia mais ajudá-los.
A partir dessa experiência, perceberam que feiras de recrutamento eram um ótimo meio de testar funcionalidades ou abordagens. “Em cada uma a que íamos, testávamos algo diferente.”
Até então, o modelo era essencialmente B2C. Para cada candidato que fazia o teste de perfil com Inteligência Artificial, entregavam um papel com uma lista das empresas com melhor encaixe. A logo da Gupy acompanhava, claro — o que acabou dando visibilidade à marca.
O único detalhe é que não haviam encontrado ainda um modelo de receita sustentável. Cobrar dos candidatos não fazia sentido.
Conversando com companhias, entendiam que a plataforma entregava valor para os dois lados, mas sempre apareciam perguntas como: Não tem como colocar novos testes? Não tem como permitir video-entrevistas? Não tem como adicionar etapas?
Elas precisavam de mais: da gestão inteira do processo.
“O porquê estava validado, mas o como precisava mudar”, conta Mari.
O primeiro cliente?
Em uma das feiras, receberam uma visita inquisitiva ao estande: “Quem são vocês? Tem um monte de gente vindo ao nosso estande, dizendo que vocês indicaram que eles combinam com a gente.”
O homem se apresentou. Ele era Vice-Presidente da Kraft-Heinz.
“O VP da Kraft-Heinz está vindo até nós querendo nos conhecer?”, Mariana ficou surpresa. “Vendemos o sonho. Mas vendemos MUITO”, ela relembra, “Isso é o que temos hoje, mas queremos fazer isso aqui e, se você topar, adoraríamos fazer para sua empresa.”
E ele topou.
“Mas vocês vão ter que vender para a América Latina inteira e passar pelo processo normal de suprimentos”, ele complementou. Sem problemas!
Foram três meses de negociação com o time do México, concorrendo com empresas consolidadas do mundo todo, enquanto a Gupy nem produto tinha. “O que a gente tinha era um ppt”, diz Mariana.
Mas a Gupy passou, e ainda fez a Kraft-Heinz pagar à vista e adiantado. Afinal, eles precisavam de caixa para desenvolver a plataforma.
“O dia em que eles deram o ok e o dinheiro caiu na conta foi o dia mais desesperador da minha vida na Gupy”, recorda Mariana. “Caramba, a gente precisa entregar isso em três meses e eu não tenho um CTO.”
A busca pelo sócio ideal
Correram atrás de todos os nomes de suas respectivas redes. Testaram seis desenvolvedores, todos muito competentes, mas faltava o fit cultural. E o fator cultura era essencial para a empresa desde o primeiro dia.
Eventualmente, Mariana chegou ao contato do ex-CTO do Hotel Urbano, que falou que conhecia uma pessoa que estava vindo para São Paulo e tinha acabado de formar uma startup de Inteligência Artificial para o e-commerce. Seu nome era Robson Ventura. “Como qualquer startupeiro que está começando, talvez eles estejam sem dinheiro. Se você oferecer um projeto que pague bem, com começo, meio e fim, é capaz de ele aceitar”, recomendou.
Os fundadores convidaram Robson e seus sócios para visitarem o apartamento/escritório.
Apresentaram a ideia, explicaram onde queriam chegar e mostraram o orçamento. Era bem menos do que eles cobrariam, mas o sonho os fizeram dizer “sim”.
Robson seria quem ficaria focado no desenvolvimento. Por três meses, ele praticamente morou com os empreendedores da Gupy. Mariana já havia reparado que ele não era um simples desenvolvedor, ele queria melhorar o negócio. Estava comprado, engajado e aparecia com novas ideias o tempo todo.
Um dia, ele confessou que estava pensando mais na Gupy que em sua própria startup, ao que Mariana respondeu, com bom humor: “querido, isso não é problema. É oportunidade.”
Cadê seu CTO?
Paralelamente, Mariana participava no processo de aceleração da Wayra, um hub de inovação aberta do Grupo Telefônica.
Uma das últimas etapas consistia em fazer um pitch sobre a Gupy. Seria o primeiro pitch oficial que ela faria na vida. Entrou na internet, buscou como fazer, e ligou para o Robson no dia do evento:
“Tem como você dar um pulo aqui na Berrini?”
“Tudo bem, Mari, mas para que?”
“Vai ter uma apresentaçãozinha aqui, é só para a gente estar preparado.”
Ela nunca havia falado com o Robson sobre sociedade, mas sabia, pelas suas pesquisas, que a questionariam sobre seu sócio técnico. Dito e feito: foi a primeira pergunta que surgiu quando ela terminou de falar.
“Cadê seu CTO?”
Mariana apontou para Robson. Ali estava ele, sentado, desavisado — e de bermuda, ainda por cima, o que foi permitido no prédio da Telefônica como uma exceção.
Ele a olhou de volta com um grande ponto de interrogação estampado na testa. “Eu nem deixei ele falar, fiz uma cara de ‘depois a gente conversa’”, conta.
Pois imediatamente após, formalizaram o convite a Robson. Ele aceitou, e a Gupy foi selecionada para a aceleração da Wayra.
“Quando nos juntamos os quatro, tínhamos certeza de que a Gupy iria decolar.”
Inteligência humana
Plataforma pronta, os empreendedores estavam preparados para o primeiro programa de estágio da Kraft-Heinz que realizariam. Só faltava o algoritmo de AI; algoritmos precisam de histórico, de um alto volume de dados. Aquela era apenas o primeiro programa.
Então a inteligência seriam eles. Não tinha nada de artificial ainda.
Mariana e Bruna contrataram cinco recrutadores, que treinaram bastante, com base em uma metodologia que desenvolveram na época. Em um mês e meio, os sete entrevistaram 700 candidatos, dos quais 20 foram contratados.
O resultado foi além das expectativas. O Vice-Presidente gravou um depoimento exaltando a tecnologia fantástica. “Nossa tecnologia era a gente virando madrugada, analisando perfil, atendendo ticket, mandando e-mail”, conta Mariana.
Porém o objetivo era economizar esforço da empresa, mesmo que isso significasse um alto esforço manual da Gupy, e a validação veio. A partir daí, sim, foi possível automatizar tudo.
Crescimento acelerado
Em 2016, por conta do programa da Wayra e o consequente investimento de R$ 200 mil, os empreendedores puderam passar de não ganhar nenhum salário para ganhar alguma compensação, que fosse suficiente pelo menos para pagar as contas. Além disso, o suporte de conhecimento e a rede de contatos os permitiu evoluir de um para dez clientes.
Em 2017, entraram para a turma do Google For Startups (hoje Google Campus). A Gupy estava tracionando mais rapidamente do que esperavam, mas o momento do país ainda era de incerteza.
“Disseram que éramos loucos de empreender na pior época, ainda mais com recrutamento, enquanto estava todo mundo demitindo”, compartilha Mariana. Porém para ela, ainda fazia sentido: ninguém aumentava seu quadro de funcionários, mas havia vagas abertas de substituição.
Quando a economia voltou a acelerar, a demanda se multiplicou. Com o produto pronto e mais sofisticado, 2018 foi o ano de alto crescimento.
Eis que surgiu outra oportunidade: o Eurofarma Synapsis, programa de aceleração para scale-ups, realizado em parceria com a Endeavor.
“Quando a passamos pela Wayra e Google Campus e vimos o quanto eles foram importantes, enxerguei no Eurofarma Synapsis mais do que uma oportunidade comercial, mas uma oportunidade de estar inserido no networking e nas mentorias da Endeavor. Todo mundo que eu conhecia que era Empreendedor Endeavor falava ‘vocês têm que estar nessa rede’”, ela conta.
A cada conversa e treinamento, Mariana levava alguém de seu time. Ela exalta os aprendizados que teve principalmente em marketing e vendas, e relembra uma mentoria que a ensinou a identificar com antecedência quando seus drives de crescimento se esgotam, para construir outros.
Continuar aprendendo
Um ano atrás, a Gupy cabia em 2 mesinhas no Google Campus. No final de 2018, já eram 60 colaboradores. Hoje, passam dos 80.
Em um ano, trocaram de escritório quatro vezes. O modelo de gestão precisa ser mais robusto. E como o sonho cresce junto, quando estavam quase no break-even, a Gupy fechou uma rodada de Series A que os permitirá um ganho de escala ainda maior.
“Estamos em uma evolução muito legal, crescemos mais de 500% ano passado, mas isso vem com vários desafios”, diz Mariana.
Ela precisou revisitar seu papel como CEO diversas vezes, entender o que precisa ser feito antes de precisar, de fato. Sua maior responsabilidade, ela compartilha, é se reinventar.
Para isso acontecer, a única forma é continuar aprendendo. Aceleradamente.
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Fonte da foto: Exame.com
O post Gupy: conheça a scale-up que cresceu 5 vezes em 2018 aparece em Endeavor.
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