Esse é um conteúdo oferecido por: 
A Endeavor é a organização líder no apoio a empreendedores de alto impacto ao redor do mundo. Presente em mais de 30 países, e com 8 escritórios em diversas regiões do Brasil.
Minha experiência mostrou que existem decisões estratégicas que só o empreendedor pode tomar. Mas, para isso, ele precisa se tornar executivo, também.
Sempre gostei de desafios e de transformações. Acho que foi por isso que acabei “atraindo” muitas mudanças na minha vida como gestor e executivo. Em todas as etapas da minha carreira, eu tive que lidar com alterações de cenário – algumas bruscas, outras nem tanto. Desde quando eu era gerente financeiro de uma grande empresa, na época da hiperinflação (anterior ao Plano Real), em que tudo mudava muito da noite para o dia. E, às vezes, do dia pro mesmo dia, também.
Agora, transformação profunda, mesmo, vivi quando ingressei na SAP, em 1996. Quatro anos depois, em 2000 assumi a presidência da empresa, onde fiquei até 2008. Foi uma experiência transformacional na essência, porque lá vivemos três períodos bem distintos:
- O primeiro foi de crescimento acelerado. Em três anos, éramos líderes de mercado, sempre vendendo para grandes organizações. Na época, também soubemos surfar a onda do bug do milênio, que empurrou o nosso processo de vendas. Com medo de a internet e todos os sistemas “bugarem”, as empresas começaram a comprar muita tecnologia. Foi um fator externo, mas que nos ajudou bastante.
- Veio o ano 2000, e nada de bug. Nenhuma catástrofe. Aí teve início um período de dois ou três anos que apelidamos de “ressaca”. Como houve muito investimento em tecnologia no ano anterior, as empresas colocaram o pé no freio. Tivemos um período de dificuldade, de recessão mesmo. Anos bem complicados, porque passamos dos reis da cocada preta à última bolacha do pacote. Os concorrentes roubavam recursos, nossos funcionários, e por aí vai.
- De 2003 em diante, viramos o jogo e não paramos mais de crescer. Porque mudamos totalmente o foco devido a um reposicionamento estratégico. Nos anos anteriores à 2000, tínhamos uma organização que vendia 95% para contas novas (hunters) e 5% para contas existentes (farmers). De 2000 até meados de 2003, tínhamos uma organização que vendia 90% para contas existentes e 10% para contas novas. Já de 2003 em diante, balanceamento melhor: 60% em contas existentes e 40% contas novas. Estas 3 fases exigiam constantes reestruturações na área comercial em termos de pessoas e “approach”.
Uma boa e uma má notícia
Compartilho essa história porque é o tipo de experiência que faz parte do desafio que todo empreendedor vai enfrentar ao longo do tempo. “Me dá a fórmula?”, você pode me pedir. A boa notícia é que a fórmula não é complexa; a má é que ela não existe. Cada empresa vai ter que achar a sua própria fórmula para lidar com as transformações ocasionadas por fatores externos. Outro aprendizado que guardei para sempre é que nenhuma fórmula é perene. Como gestor, você precisa ficar muito atento ao momento em que o modelo se esgota e que é preciso reestruturar. Ou seja, precisa reestruturar sua elaborar uma estratégia comercial.
No nosso caso na SAP, essa restruturação envolvia analisar todo o processo de vendas. Trabalhávamos com vendas complexas para grandes corporações e descobrimos que, ao longo da jornada, havia questões que não tinham nada a ver com a tecnologia ou o produto, mas com a forma como estudávamos os clientes e o mercado.
Aceitando as limitações
Cito como exemplo as vendas de ciclo longo, que são as que envolvem estruturas hierarquizadas, com vários níveis de aprovação. Nestes casos, precisávamos envolver muita gente, e era comum que os recursos acabassem antes que a venda fosse concluída.
E nossos recursos eram limitados. Só tínhamos dez vendedores para os mais de 20 segmentos de indústria – sendo que o nosso produto atendia bem qualquer um deles. Então, olhamos estrategicamente para o mercado e percebemos que nem todos os segmentos estavam comprando naquele momento. Foi quando tomamos uma decisão importante: determinamos em quais segmentos focaríamos. Foram quatro que, a nosso ver, tinham dores críticas que poderíamos ajudar a resolver. Dos dez vendedores do nosso time, colocamos seis nesses segmentos. E os outros quatro vendedores cuidavam dos 16 ou 17 segmentos restantes. Seriam vendas incidentais.
Sai o empreendedor, entra o executivo
Pode parecer simples, mas essa análise implica um desafio enorme para empreendedores. Porque é o momento em que você tem que se distanciar do papel de criador da tecnologia para se tornar o executivo da empresa. São perfis totalmente diferentes, que pedem uma autotransformação profunda.
Como criador, você tem a convicção de que seu produto resolve tudo. O problema é que a pessoa para quem você quer vendê-lo certamente está “vacinada”.
Ela compra há muito mais tempo do que você vende, e é provável que tenha feito os mesmos cursos de técnicas que você.
Por isso, é preciso fazer escolhas estratégicas atribuídas a um executivo. Por exemplo, entrar na reunião não para defender a tese da sua tecnologia, mas para entender qual é o valor você traz pro seu cliente. Você precisa se tornar gestor na área comercial. E isso é trabalho do criador da empresa, não dá para ser terceirizado. Porque você correria o risco de terceirizar o futuro da sua organização.
Depois de definir os segmentos, você precisa de, no mínimo, duas pessoas: uma para cuidar do relacionamento e outra para o pré-venda – um vendedor técnico, ou engenheiro de vendas. É muito difícil ter uma pessoa só para tudo. Saber interpretar o papel de cada pessoa na empresa cliente ao longo do ciclo de vendas é fundamental. E quem cuida de relacionamento costuma fazer isso melhor do que a pessoa de pré-venda.
Arte X processo
Nunca é demais lembrar que, nas vendas complexas, existem muitos interlocutores do lado de lá. Você tem que saber que a venda é um processo, e que quando você pega uma estrutura grande, os interlocutores com os quais fala não têm agenda corporativa. O único que tem é o dono; os executivos têm agendas pessoais. Considere isso. Você tem que ir se adaptando aos interesses de cada um dos executivos, reservando slides específicos da sua apresentação para essas questões. É uma venda de ciclo longo. Às vezes, você está no meio do percurso e acabam os recursos. Por isso é fundamental se cercar de pessoas que conheçam muito bem o processo.
Nisso, você sai um pouco da “arte da venda” para focar nos processos. Você fez o estudo de mercado, direcionou os esforços e os recursos para um determinado segmento, você o monitora constantemente, faz reunião de pipe toda semana – é chato, eu sei, mas tem que fazer, tem que treinar e pressionar, é o que pode te dar maiores resultados. E quando estamos falando de empresas pequenas, essas responsabilidades são do empreendedor, não dá pra terceirizá-las.
0 comentário