A incorporação de agentes de inteligência artificial (IA) nas operações de empresas de alto crescimento no Brasil está alterando estruturas organizacionais, reduzindo camadas hierárquicas e mudando os critérios de desenvolvimento de carreira. De acordo com um levantamento da Endeavor, o volume de mentorias sobre gestão de pessoas triplicou entre o segundo semestre de 2025 e o mesmo período de 2026, impulsionado principalmente por demandas ligadas a atração, recrutamento e desenho organizacional (+147%) e progresso de carreira (+110%).
Os dados integram o terceiro capítulo da série “Inteligência Artificial nas Scale-Ups Brasileiras“, elaborada pela Endeavor com apoio da Salesforce e da Onfly. O estudo analisou 415 sessões de mentoria e reuniu relatos de empreendedores e executivos de recursos humanos de companhias como iFood, Olist, Alice, Conexa Saúde, Housi e Woba.
Segundo o relatório, embora ferramentas de IA elevem a produtividade individual, os ganhos frequentemente permanecem restritos a áreas isoladas — as chamadas “ilhas de eficiência” — sem refletir nos resultados globais do negócio. Para converter o ganho operacional em impacto financeiro, as empresas têm revisado modelos de gestão e responsabilidades.
“A IA tem exigido tomar decisões sobre pessoas: quem forma o talento júnior, quem responde pelas entregas dos agentes, e como a empresa reconhece os talentos daqui pra frente. Com o aprimoramento da gestão é possível tornar os ganhos de produtividade individuais em algo sistêmico, impactando indicadores finalísticos como receita e margem”, afirma Daniella Mello, diretora de Marketing e Parcerias da Endeavor Brasil.
Com agentes assumindo tarefas operacionais, diversas scale-ups passaram a enxugar níveis intermediários de gestão. Nesse processo, líderes retomam atribuições técnicas e as equipes acumulam novas responsabilidades dentro dos mesmos cargos. Na plataforma de espaços de trabalho flexíveis Woba, a redefinição de atribuições precedeu qualquer alteração formal no organograma. “Em um primeiro momento, não criamos novas funções, mas novos papéis, como se estivéssemos adicionando uma lente de IA à estrutura organizacional que já existia”, explica Lorena Puppo, mentora da Endeavor e vice-presidente de Pessoas e Cultura da Woba.
A ampliação da capacidade de produção individual, contudo, criou um efeito colateral na gestão: o aumento no volume de entregas que precisam ser validadas pelas lideranças, pressionando o chamado span of control (amplitude de controle). “Estou recebendo muito mais conteúdo das pessoas, porque ficou muito mais fácil produzir. E aí posso virar um gargalo dessa revisão, o que normalmente eu não era antes”, relata Raphael Bozza, mentor da Endeavor e líder no iFood.
No campo tecnológico, a descentralização na criação de ferramentas também exige governança. Na Housi, o fundador e CEO, Alexandre Frankel, estima que os próprios funcionários já desenvolveram cerca de 200 aplicações e agentes internos, impondo à empresa o desafio de alinhar essas iniciativas aos objetivos estratégicos. Já a Conexa Saúde optou por estruturar uma infraestrutura centralizada, o que permitiu colocar 65 agentes em operação com uma redução de 70% no custo unitário por agente.
A automação de tarefas rotineiras também afeta diretamente a porta de entrada do mercado de trabalho, uma vez que profissionais em início de carreira tradicionalmente aprendem por meio da execução operacional. “Se a execução não é mais minha, como é que eu, júnior, chego a ser sênior se eu não executo mais nada? Reduzir as contratações de profissionais juniores pode gerar economia no curto prazo, mas comprometer a formação de talentos mais sênior no futuro”, analisa Luis Novo, mentor da Endeavor e fundador da Supernova Labs.
Diante desse cenário, as empresas adotam abordagens distintas. Enquanto parte do mercado retrai vagas de entrada para priorizar perfis experientes, outras companhias mantêm a contratação de juniores, mas reformulam suas trilhas de capacitação. No iFood, a formação passou a enfatizar pensamento crítico e habilidades interpessoais, incluindo a contratação de um antropólogo para mapear o perfil dos novos profissionais. Na fintech Cora, mais de 40% das solicitações internas de desenvolvimento já estão associadas à IA.
Para sustentar a transição organizacional, o estudo mapeou cinco condições críticas: engajamento da alta liderança, regras claras de governança, desenvolvimento de fluência técnica, critérios prévios de avaliação e comunicação transparente. No iFood, por exemplo, os 100 executivos mais seniores passaram por treinamento na ferramenta Claude Code antes do restante da organização. Entre as diretrizes estabelecidas pelas empresas, destaca-se a regra de que os profissionais respondem integralmente pelos resultados gerados com apoio de IA e que a tecnologia não deve tomar decisões sobre gestão de pessoas.
A mensuração da fluência em IA também tem sido incorporada às metas corporativas, ainda que encontre resistência entre profissionais mais experientes, cujas competências consolidadas passam por revisão. Na operadora de saúde Alice, a companhia criou uma metodologia própria de avaliação com o objetivo de capacitar 100% do time de negócios. “Chegamos a 99%, com engajamento de 90%. Para nós, esse é um indicador de como o processo foi conduzido: exigência alta, com estrutura e apoio”, declara Sarita Vollnhofer, mentora da Endeavor e CHRO da Alice. O quarto e último capítulo do estudo da Endeavor, dedicado a produto e modelos de negócio, está previsto para dezembro.
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