A expansão de negócios por meio de ecossistemas de parceiros — seja na revenda de soluções por integradores e consultorias, seja na integração tecnológica entre plataformas — enfrenta altos índices de insucesso quando iniciada sem estrutura prévia. Levantamento da consultoria BCG indica que 34% das iniciativas corporativas desse modelo fracassam em razão de falhas na governança. O dado embasa o diagnóstico de Nara Vaz Guimarães, cofundadora do Ecossistema Octo, e Cristiano Gregorius, diretor executivo no Ecossistema Sienge, sobre os critérios de maturidade exigidos antes de escalar operações colaborativas.
Na avaliação dos executivos, muitas organizações recorrem às parcerias tardiamente ou por motivações reativas, como pressão no fluxo de caixa, elevação no custo de aquisição de clientes (CAC) nas vendas diretas ou tentativa de replicar movimentos da concorrência sem avaliar a prontidão operacional. Embora atritos entre o time comercial interno e a rede externa sejam esperados, a ausência de critérios definidos transforma disputas pontuais em perda de tração e desgaste na relação comercial. Para estruturar a operação, os especialistas apontam cinco decisões fundamentais que devem anteceder o recrutamento de parceiros.
O primeiro ponto refere-se à liderança exclusiva do programa. Delegar a gestão de canais como atribuição secundária ao diretor de vendas diretas costuma paralisar a rede sempre que há pressão por metas de curto prazo. Segundo Gregorius, acumular funções “não quer dizer que não vai funcionar, mas se você não tiver empoderamento, se não tiver alguém que de fato seja responsável integralmente pelo programa de canais, a chance de sucesso é bem menor”.
O executivo observa que a função não exige um cargo de diretoria, podendo ser ocupada por um gerente ou analista sênior, desde que conte com orçamento próprio e objetivos claros. Guimarães reforça que o planejamento antecipado da estrutura é determinante: “a fórmula do fracasso é não pensar nisso antes”.
A segunda frente envolve o estabelecimento de regras antes da ocorrência de disputas comerciais, como a abordagem simultânea de um mesmo cliente por vendedores internos e parceiros. Sem manuais escritos que delimitem território, comissionamento e critérios de mediação, a gestão decide no improviso.
“A única certeza é o conflito, e o grande ponto é como você reage nos momentos de conflito”, afirma Gregorius. Para preservar a confiança da rede no longo prazo, o diretor defende que, diante de qualquer problema de governança ou conflito de interesse, o parceiro deve ter prioridade sobre a equipe interna.
No âmbito comercial e jurídico, o alinhamento contratual e de entrada no mercado (go-to-market) busca evitar acordos formalizados que não geram receita efetiva. Quando duas empresas unem ofertas sem desenhar a jornada de compra nem compatibilizar modelos contratuais, meses se passam sem vendas concluídas.
“Se não tiver alguém que olhe profundamente o go-to-market, como que eu empacoto isso, como que eu levo isso de uma forma fluida para o cliente, a chance da parceria ser só um contrato de gaveta, ela é grande”, alerta Gregorius, acrescentando que “se você não tem um alinhamento de modelos de negócio, modelos contratuais, isso pode muitas vezes travar o seu negócio”. Essa definição inclui acordar previamente quem custeia e qualifica a geração de demanda no funil digital e quais contrapartidas de investimento em marketing cabem aos parceiros.
A quarta decisão diz respeito à abertura tecnológica. Em vez de exigir exclusividade ou reter o cliente em pacotes fechados, operações maduras mantêm integrações abertas mesmo com concorrentes diretos, deixando a escolha das ferramentas nas mãos do comprador.
Gregorius cita o exemplo de plataformas de gestão B2B que preservam conexões nativas com softwares especialistas rivais mesmo após incorporarem soluções semelhantes ao próprio portfólio por meio de aquisições:
“Quando a gente fala hoje, em um momento de agentes em que o próprio cliente constrói as suas soluções, cada vez mais a gente entende que essa estratégia de criação de ecossistema faz bastante sentido”.
Por fim, a transparência de dados e a integração entre departamentos são apontadas como barreiras contra a desconfiança operacional. O isolamento da equipe de parcerias dificulta o acompanhamento das oportunidades registradas pelos canais. “Muitos dos conflitos surgem por insegurança do canal ou porque eventualmente ele não tem visibilidade das oportunidades que ele registra”, analisa Gregorius.
Para assegurar imparcialidade na aplicação das regras, o executivo recomenda que a área de operações de receita (Revenue Operations ou RevOps) atue de forma transversal: “especificamente RevOps tem que ser uma área cross, até para se você quer ter alguém que leve a governança a sério e siga as regras, é melhor que não esteja numa área de vendas diretas ou de canais”.
Complementando essa visão, Guimarães propõe uma estrutura pendular que equilibre atuação dedicada e serviços compartilhados: “quando fica muito em silo, tá na hora de abrir e consumir de outras áreas da empresa”.
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